10月26日晚,顺丰宣布与DPDHL达成战略合作,并以55亿元现金收购敦豪供应链有限公司和敦豪物流有限公司100%股权,整合DPDHL在中国大陆、香港和澳门地区的供应链业务。

产业互联网,简单说就是把产业链每个环节都在线上化且相互连接。任何一个产业都可以简单分有三段:生产、流通和消费。按这个链条,我们来分析物流的产业互联网是啥样。

一、要打造生态的互联网思维 

早在顺丰2017年度业绩说明会上,王卫便称顺丰对标的不只是4千亿传统快件配送市场,而是12万亿大物流市场,本次价值55亿元的收购,堪称顺丰进军大物流市场的一次豪赌。

在物流的生产环节,主要是装卸和运输。那运输的车辆车跑到哪了?一车有多少单?每单多少方多重?除了快递和零担的头部企业外,这些都没有数字化。这里面一方面牵扯到大量对基础设施数字化的投入。另一方面,物流企业需要真正把运营经验植入到系统里面去。

所谓生态,一定是共生法则,作为专线物流联盟的推动者,思维上一定要具备生态的思维,让被整合对象都有自己更大的生存发展空间,而不是被整合消亡。所有物流联盟的参与者,思维上需要开放,不要外表整合,内在各自为政。

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在消费环节,物流行业的客户是公司。对接大客户的三方物流公司,谁实现了一套系统对接不同客户?对接中小客户的黄牛,谁有提供提供系统给客户下单?消费环节的数字化更低,因为还牵涉到客户教育的问题,不是物流公司内部那么容易协同。

二、必须要懂得“舍”与“得”

顺丰控股董事长王与John
Gilbert,DHL供应链全球首席执行官在签约仪式握手合影。

两头中间是流通环节,通常被认为是最容易数字化的环节。如找钢网成功的去掉中间层级,提高流通效率。在物流流通,整车上有人想把黄牛给烧死,结果黄牛都线上化了,死的反而是物流园。专线上,有人想把专线和落地配的环节给线上化,把物流园烧死,结果差点把自己给弄死。

物流专线联盟整合者,或者叫整合发起企业,一定是行业的带头大哥,这个大哥不仅自己要做好自己,树立好标杆,同时要思考好“舍”与
“得”、“德”的关系,只有自己先”舍”,付出更多的人力、财力、资源等,才能”得”,最后实现是实现以“德”来整合。

一笔55亿元的学费

一、物流的产业互联网化难度最高

三、从启动第一天开始,赚钱是王道

顺丰为收购付出了高昂的代价——55亿元,高于顺丰2017年47.7亿元的净利润,而且投入还没有结束。根据双方协议,顺丰合作期内还要按照标的公司(敦豪香港和敦豪北京)每年实际收入之2.5%为基础,换取DPDHL的品牌授权及相关服务支持。

在产业互联网化中,物流行业的难度其实是最高的。主要原因有三点:

参与联盟的所有企业(或者说是中小型物流企业),他们之所以愿意参与结盟整合,根本原因是意识到危机,不愿意等死,但自己又束手无策。正在的推动者,一定要从抱团的角度,让大家多赚钱,从上游业务角度去为大家服务,只有带来业务了,有利可图,大家才能树立共同的方向,特别是中小物流企业,他们根本没有什么战略,图的就是一个字“利”。

对DPDHL来说,这不失为一笔好交易。2017年,供应链业务是DHL四大业务之中,唯一出现息税前利润下滑的业务,息税前利润率不到4%,通过出售中华区业务得到一大笔现金,以及持续稳定的回报,德国人不亏。

产品难以标准化和线上化

四、联盟整合者需要专业管理经营团队,且不能过分求快

就顺丰而言,收购的两家公司加在一起,2017年营收为35.13亿元,净利润为1.4亿元,这点体量融入其庞大的体系,几乎不会影响营收结构。相比现成的业务,顺丰更看重的是DPDHL在供应链业务上领先全行业的能力。

最简单的产品,是纯粹卖商品的,如找钢网就是卖钢的。其次是,一半服务一半产品,如汽车的维修保养。最难的是全靠人的服务业,如物流。

这里说的专业管理经营团队不是基层的运营团队,而是集团化物流经营管理团队,或者说是整合后的平台化运营团队。不管是宋朝水泊梁山、还是明朝李自成起义,最后都可以看出草莽出生的整合者,没有专业的运营管理,最终一定是扯谈。未来真正的成功者,一定是具有大局思维,卓越的管理运营经验的企业和专业团队,而且需要漫长的周期。从1911年孙中山的辛亥革命到1949年的解放,这个历程是漫长的,中间需要统一思想、农村包围城市、三大战役等等。

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物流业需要把运营经验提炼成标准化的体系,才能在IT系统里面体现出来。依靠系统管理全国性公司,这个难度本身就很大,再考虑到全国各地的差异化,多种产品并行,难度就几何性上升。所以做成全国性公司的物流企业都不是一般人。

五、整合联盟运力平台的同时需要货源

(两家公司的营收情况)

周期性不明显

时下,大多数物流联盟整合者,其实是草莽出生,他们具有本地货源的优势,他们的整合思路是,希望通过各地对流资源进行整合,形成对开的网络,从一条扩展到多条线路,形成一张网,即专线联盟。理想很丰满,现实很得感,过去10年,不知道有多少中小物流企业都在做这样的尝试,但真正成气候的没有,根源是什么?整合企业根本没有从上游货源上进行拓展,被动的做集货,大部分的货源都是商贸、零售体系的物流流量。随着电子商务的快速发展,供应链渠道逐步走向扁平化,未来的上游渠道零售会发生翻天覆地的变革,如果在坐以待毙的等待货源,迟早会有断粮的一天。

供应链管理又称合同物流、契约物流,服务涉及范围包括运输管理、仓储管理、存货管理、订单管理、资讯整合及附加价值等服务,面向不同领域的各类解决方案,蕴含着复杂的科技、系统、标准,还有长期服务行业积累的理解和经验,堪称国际物流巨头的核心竞争力。

市场如果有定期的上涨下跌,大量淘汰企业。新进入者可以较容易的用互联网方式进入。最简单的如大宗商品,14年钢贸危机,上海90%的经销商都死掉,找钢网切入就很容易。

真正要做专线联盟物流的企业,一定要在树立一定的品牌基础上,从上游获得持续不断的货源,联盟组网过后,直接品牌化与品牌货主建立直接的合作关系。

顺丰很早就开展了供应链业务,但主要集中在医疗冷链和供应链金融,面对汽车、医疗、消费电子以及半导体这些具有高附加值服务的领域,顺丰很难在短期内靠自身积累打破壁垒,而DPDHL在这些领域拥有丰富的供应链管理经验,可以提供保税区物流、产前物流、无尘室等市场领先的服务,在第三方运输、仓库管理、企业客户增值服务等方面具有专长。

其次是消费型,更随着消费代际的变化,每个10年就有一大波机会。90年代的超市、2004年的电商、2015年的新零售。最难的是一直没有波动的,如物流行业,服务整个社会,局部有变化,但大体量的变化是很少的。这几年虽然市场运力过剩日益厉害,但交通部统计的车辆数量一直在增长。

六、资本驱动的时机要对,需要稳扎稳打

合作期内,标的公司将以顺丰及DHL联合品牌展开经营,联名公司将由现任DHL供应链大中华区首席执行官邹胤以及现有的管理团队领导。顺丰不仅能得到DPDHL集团的供应链服务支持、管理经验,还可以分享其高水平的运输和仓库技术方案。

往底线竞争

专线物流联盟平台的整合,一定离不开资本的驱动,因为整合多个线路成网,需要从品牌建设、运力对接、资产整合等多个维度入手。单一的业务整合不具备长久价值,也不能成为张稳定的网络。
只有在资本的驱动下,打造一个全网品牌的母公司,对联盟资源进行持股,再进行管理输出、系统渗透,这样才能有平台化发展的可能。

通过收购,顺丰降低了探索学习成本,在短时间内获得重要的战略能力。55亿元,堪比一笔天价的学费。

物流行业消化成本的方式,通常是往底线竞争,这导致线上化、透明化很难。例如,物流是人力密度最高的行业,也是低学历人员赚钱最多的职业。但没有职业上升空间和养老规划,其实是透支人口红利。好在2012年中国劳动人口才第一次下降,预计人口还能支撑20-30年的时间。超载、罚款和税票等就不一一展开了。

但要注意的是,资本求快,物流企业求稳,这是中国物流行业投融资过程中的天然矛盾。所以选择资本不要只看财务资本,要选择对物流整个产业链有战略投资的资本,而且需要理性看待物流业发展的商机,这才有成功的可能。

市场生变倒逼转型

二、三步走向产业互联网

七、需要多个线上平台做整合

顺丰上市以来,一直在努力推进业务多元化,转型综合物流服务提供商,而这笔天价学费,足以反映其急于转型的焦虑情绪。

物流行业又会如何走向产业互联网呢?我们认为会分三步走。

认为通过互联网、移动互联网打造一个资源的平台就能够实现专线联盟的整合。这个单一的互联网思维,放到其他行业可以尝试,放到物流行业基本没戏,传统的专线物流企业,互联网程度极低,要让整合的专线联盟一步到位互联网化,基本不可行。互联网化的本质是数字化、可视化,一方面传统专线物流企业压根没有这个基因,第二方面推动这个整合一定会赤裸裸的伤害他们基层的利益。所以在专线联盟整合的时候,想通过系统入手,基本不可能。

顺丰急切,是因为市场环境悄然生变。据国家邮政局统计,2017年全国快递业务量增速回落至28%,今年1-9月,增速进一步放缓到26.8%,这意味着快递业务持续多年的高速增长正告一段落。

数字化和线上化

八、联盟者的心态决定了能走多远,耐心和信心是成功的关键

与其在快递业务争个头破血流,不如开辟第二战场,顺丰、通达系都打着这个主意,只是顺丰的多元化战略摊子铺得更大,试图在重货、冷运、同城配、国际多点开花。

投入应用各种智能硬件、标准化服务流程等这类线下工作完成后,才可以实现从业务到产业的数字化和线上化。现在大票零担的整合,其实就是在完成这步骤。同样的,第三方物流、货代、航空公司等都走在这个阶段。

专线物流联盟的整合并非一日之功,对于不同的对象,
整合的时机也不一样。志同道合,甘当风险, 敢于创新的,应该是首先整合结
盟的对象。树立标杆后再逐步影响,整合者需要倾注大量的经历、资源、时间等方面的投入。所以没有一个持之以恒的新,心态过于急躁是走不远的,在整个过程中会受到不同的阻力和困难。所以,耐心与信心是专线联盟整合是否成功的关键。

2018年半年报显示,顺丰的重货业务、冷运业务、同城业务和国际业务,同比增速分别达到95.82%、47.71%、158.79%和40.78%,但从各项业务的营收占比看,半年来,重货业务从6.19%提升到8.12%,冷运从3.23%到3.6%,同城配从0.51%到0.81%,国际保持2.87%不变,时效件加经济件组成的快递业务,仍占到顺丰营收81.39%,相比去年的83.26%变化不大。

从形式看,虽然这些公司内部是软件公司或者互联网公司,在外部看它还是个物流公司。

九、商业模式的升级,是主导者必须思考的核心问题

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因为数字化和线上化的价值,必须通过物流业务体现出来,最具价值的是集成使用多种新技术的物流公司。单独的数据和智能硬件公司起到的作用和商业化价值不大,更可能会选择接受巨头投资或收购。

前面说了,联盟整合一定需要个巨头的母公司牵头搭建平台,互联网时代的平台模式,不是赚上下游的钱来获利。马云的淘宝和天猫,没有赚取上下游的交易差价,而当年eBay则是抽取交易比例的模式,最终eBay失败而告终。所以,专线物流联盟整合,更多的是让大家更便捷的结盟,成功利益共同体,多赢的格局。联盟更多的抱团成为品牌、资源、
资本、 系统、
标准等多维度的资源体。在商业模式上一定要考虑升级盈利点的价值,专线联盟平台,玩的是众筹思维,平台的盈利模式上,一定
要定义到升级思维。

(重货、冷运、同城和国际业务同比增速分别达到95.82%、47.71%、158.79%和40.78%)

数据打通,系统协同

十、每一个参与者都要清晰的明确权责利

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产业链上下游的IT和数据连接,才能提高整个链条的效率。如快递和零担的网络型公司建立统一的服务标准、电子面单。

专线联盟平台的整合,每一个参与角色在心态上都要重新调整,联盟就是抱团,除了资源整合、利益分配之外,由于各自规模和投入资源差异,各地区域情况差异,因此需要清晰的明确权、责、利。

(2018上半年重货、冷运、同城和国际业务的占比分别为8.12%、3.6%、0.81%、2.87%)

在上游,推动大车队的出现,大车队提高了车整体的使用效率,降低了成本。

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在下游,网点的信息化明显不够。收货上,除了做到客户微信下单,也需要有动态路径规划上门取件。这块有几家头部企业做的不错。但派件上通过快递柜来实现,固定资产投资过大,线下流量浪费严重,似乎还不是最优解。

(2017年重货、冷运、同城和国际业务的占比分别为6.19%、3.23%、0.51%、2.87%)

未来,物流行业在收派环节的信息化和优化上仍是有很大空间。现有收派的成本是与单量等比相关的,信息化的目的在于IT和地推是一次性投入,成本并不随着单量一起增长。这种模式的优化才有意义。

2018年上半年,时效件仍占顺丰营收的60.54%,但同比增长只有18.17%,在无纸化趋势下,时效件市场增速持续放缓,更要命的还有京东凑过来抢食,今年年初,京东物流就开始为B端客户提供商务件服务,9月又开始在部分区域试运营个人快递业务,从票均收入看,京东对标的正是顺丰。

给最小单元赋利

核心业务滞涨,多元化脚步太慢,逼得顺丰今年在各条战线加大投资力度:4月,1亿美元投资美国物流服务平台Flexport,将服务扩大至全球市场;5月,顺丰旗下快运品牌顺心捷达对外开放加盟,计划2年搭建国内零担快运网络;8月,与美国夏晖集团正式宣布成立新夏晖,深耕冷链物流……

即使把前两步做成,如果不是快递和零担这类新增市场,要把原有产业干掉的可能性也很低。我们推测更多的可能是通过帮助产业链最小的单元赚更多的钱,来分取收益。产业都数据化和线上化后,集中的大量数据成为可能。如蚂蚁金服参股易流、中交兴路,都是为了获取数据。

与此同时,顺丰持有的物流场地土地面积也在持续增长,从2017年底的4226亩增长到今年上半年的4603亩,物流产业园项目遍布全国37个城市。而仓储面积,此前一直被视作顺丰供应链的一块短板。

当数据量汇集成场景后,就可以延伸出新的商业化方向。如物流交易线上化,方便了金融的进入,使得这两年物流行业中小贷款的难度降低。如结算线上化和无车承运人,使得税务合规处理集约化。但后市场集中采购、加油等涉及线下较多的环节,且这些环节都没有线上化,使得线上化场景并没有大规模建立。

在商务件市场,顺丰积累了大量优质客户,通过这次交易,顺丰获得了为客户提供更丰富服务的能力,得以加速向综合物流服务提供商转型。至于55亿的学费值不值,则要看市场和时间给出的答案了。

三、资本的角色

拓展阅读:为稳固老大地位,顺丰下了大手笔

资本会起到什么角色呢?

公开资料显示,DPDHL集团是领先的邮政及物流服务企业,其拥有两个知名品牌:Deutsche
Post
是欧洲领先的邮政服务供应商,而DHL提供全方位的国际速递、货运、供应链管理服务及电子商务物流解决方案。目前,DPDHL集团在全球超过220个国家及地区雇用约52万名员工,在2017年,DPDHL集团的营业额超过600亿欧元。

产业互联网化需要在IT上有大量投入和试错。这种机前往的成本一般收入几亿规模的物流公司根本负担不起,也很难吸引专业的人才。所以这个阶段一定会需要资本进行支持。

DHL是最早进入中国的国际物流巨头,早在1986年就与中国对外贸易运输集团成立了合资公司,从事国际运送、快递服务和运输,是中国对外开放的标志型企业之一。目前,DHL的服务覆盖全球220个国家和地区,全球总员工数超过28万人。

产业互联网化会使得物流行业的公司,重资产程度越来越高,包括分拨中心、车队、垫资。虽然中间可以通过银行类资金解决很多,但对自身的资本的密集要求还是会高很多。未来很多小的物流公司慢慢要会加入到一个大的平台,来享受这些重资产的基础服务。

与当年中外运合作不同的是,这次顺丰与DHL是在供应链管理领域达成合作。这是DHL在中国区的成熟业务之一,已经深耕中国市场多年。

供应链管理又被称为合同物流,契约物流,服务涉及范围包括运输管理、仓储管理、存货管理、订单管理、资讯整合及附加价值等服务,可以在供应链物流各环节一定程度地降低客户的物流成本。目前,世界级的物流公司都把供应链管理作为其核心业务之一。

有业内人士指出,依托DHL在全球积累的业务经验与品牌效应,DHL的供应链管理业务积累了大批优质、长期合作的客户,大多为行业领先的大型跨国企业。特别是在高端、细分市场中,DHL的供应链管理业务占有率高,并且提供各种市场领先的高附加值服务,例如保税区物流、无尘物流、产前物流等。“尤其在汽车制造及后市场服务、半导体/高科技制造、医药等高壁垒、高附加值服务市场有着深厚的业务经验及行业知识,在仓储的管理、运输车队的管理、清报关的能力等方面,也有着强大的竞争力。”

顺丰公司董事长王卫曾公开表示,相比于业务量份额,顺丰更注重收入的质量,更注重为中高端客户提供优质的服务。顺丰未来致力于提供综合物流服务,所对标的不仅是4000亿的传统快件配送市场,而是12万亿大物流市场。“顺丰未来将持续深耕行业,利用大数据分析和云计算技术,为客户提供仓储管理、销售预测、大数据分析、物流配送、金融管理等一揽子解决方案,坚持了解客户需求、解决客户痛点、成就客户发展。”

“伴随着中国经济的整体升级,很多中国公司已经成为全球化运营的企业,他们对于跨境的供应链管理需求强烈。顺丰对接的优质本土企业都会成为未来DHL公司的优质客户,成为新型的MNC,为公司未来的成长提供帮助。”上述业内人士表示,此外,在资产结构的轻重结合方面,顺丰与DHL的合作,将会使DHL在未来的供应链管理项目上获得更强的价格竞争优势。过往,DHL在中国是采取轻资产的运营模式,很多资产是采取租赁模式。而顺丰大量拥有储备的基础性资源,包括土地、仓储设施、交通运输设备等,会极大降低DHL未来受到租金上涨等带来的成本支出。

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