罗辉林作为京东到家物流的理论框架制定者对O2O众包物流运作了一番原理做深度解析。

“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少,其基本原因就是因为不能团结真正的朋友,以攻击真正的敌人。革命党是群众的向导,在革命中未有革命党领错了路而革命不失败的。我们的革命要有不领错路和一定成功的把握,不可不注意团结我们的真正的朋友,以攻击我们的真正的敌人”——摘自《毛泽东选集》一卷“中国社会各阶级的分析”(1925年12月1日)

福建省近日出台推进电子商务与快递物流协同发展实施方案,提出将快递物流相关仓储、分拨、配送等设施用地纳入城乡规划,将智能快件箱、快递末端综合服务场所作为重要的公共服务设施纳入相关规划,科学引导快递物流基础设施建设,构建适应电子商务发展的快递物流服务体系。

本文融合了他近十几年来对物流以及O2O物流的深度见解。更是这一余年以来亲身参与O2O物流规划和实践的感受和高度总结和思考。

昨天建党节,90年前毛先生就有这样的精辟的观点,是为敬仰,也为纪念!

方案明确,要创新价格监管方式,引导电子商务平台逐步实现商品定价与快递服务定价相分离,促进快递企业发展面向消费者的增值服务。创新公共服务设施管理方式,明确智能快件箱、快递末端综合服务场所的公共属性,城市新建小区和旧城改造要将智能快件箱、快递末端网点作为社区公共服务设施,同步规划、同步设计、同步施工、同步验收,为专业化、公共化、平台化、集约化的快递末端网点提供用地保障等配套政策。

不管有没有O2O业务,一定有O2O物流

这一论断至今即便在现代物流业终端O2O之大战中,仍然有极高借鉴价值,因为过去一段时间内,数篇有关物流终端(本文所指物流终端仅仅指终端快递,及电商包裹的终端配送)O2O大战标题或含义的文章,不是讨论丰巢横空出世与菜鸟驿站对抗,就是所谓丰巢崛起意欲封杀速递易,这些文章在笔者看来肤浅甚至谬误百出,而他们总冠以所谓资深专家,或行业专业评论者的面目出现,所以这些似是而非,甚至完全错误的观点,不仅严重误导大批读者,也让从业者感觉迷茫,更让投资人一头雾水!所以笔者作为一个行业实操者及深度思考者愿意公开这些分析给有兴趣的朋友,对本人所表达观点意见,均为个人从行业客观认知,实操角度严密逻辑推论而来,随时随地欢迎各类拍砖,也接受各种现场面对面观点PK。

同时,大力推广应用智能快件箱等自助设施,简化投递服务终端设置备案手续,加快社区、高等院校、商务中心、地铁站周边等末端节点布局。支持各级政府将传统信报箱智能化改造列入为民办实事项目,推动邮政普遍服务与快递服务一体化、智能化。

在2014年6月份我和落地配联盟会长许文伟先生在聊O2O物流的时候,许会长就很不在乎的说:这是他们在90年代进行最早物流创业时候就在做的事,居然到现在包装了一个O2O就是新业务。当年他们从事同城快递创业,就是通过打电话,寻呼机的方式进行业务安排和管理。我反问:你们当时的并单率如何?是不是就是一单一取一送?许会长的回答是:也有并单的情况,一般是起始并单。这段对话说明:

行业从业者,兴趣与此的读者,投资人,都应该搞清楚,到底行业中谁是真正敌人,谁是真正朋友,否则如何合众联横?怎么展开竞争?而比较遗憾,搞清楚的人并不多。笔者期待本文能帮助大家厘清终端各种业态,梳理其中的原委。

根据方案,全省将推广福州市电子商务与物流快递协同发展试点经验,鼓励各地对快递服务车辆实施统一编号和标识管理。此外,方案还提出,引导电商企业和快递企业推广应用绿色包装技术和材料,推进快递物流包装物减量化。(福州日报记者
龚莹 陈敏灵)

1.无论时代如何发展,同城点对点的配送都是有的。都是需要从A地直送到B地。外卖配送是一个典型,这种业务配送在电话普及开来以后一直都是存在的,另外还有同城急件的配送。只不过到如今同城直送的距离范围变得更加的宽泛了:从几百米到几十公里。

因为太多从业者,更不要谈所谓行业分析师,连谁是“我们”都没有搞明白,更谈不上什么去区分“敌人”或“朋友”。

本文转自福州新闻网,并不代表中国(
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2.时代在发展,20年前无法做成功的事,20年技术条件变了,也许能做成。在20年前手机也仅仅是刚开始,用呼机做即时通讯工具去做同城调度和管理其难度可想而知。但是先如今,智能机不仅可以即时通讯,还可以即时定位。用手机终端作为技术的基础条件使得同城点对点的直送可以焕发出新的业务模式,这就是O2O基于移动互联的大技术前提之下。

一:作为物流快递电商包裹终端O2O中,什么是“我们”?

所以,我坚信无论当前O2O业务是否可以存在,但是O2O物流都是会存在的。只是需要我们在新的技术条件下去思考如何用新瓶去装这杯旧酒?

A:以纯人工站点方式,利用自有平台和网络管控系统,上端去集中电商或快递公司包裹及快递,然后集合广泛数量的散落各地的各种类型的社区小店,统一代收派电商包裹,及快递件,这种类型的公司以北京的收货宝为代表。

在新技术条件下如何展开O2O物流配送业务?

B:以纯智能设备,或叫智能快递箱广泛铺设在各类场景,如社区,工厂,写字楼宇,学校等地,这种类型的公司如绝对的龙头速递易为代表的一批企业,还有如方正科技,星网锐捷,奕宝科技,中集集团旗下公司,富友,近邻宝,宝盒等。(他们无非切入区域规模不同,切入点略有不同,但客观上都是在通过一个模式去解决快递及电商包裹最后100米投递问题,至于背后的商业目的本文不做表述)

我们知道任何物流服务需求的基本指令模式是:一个包裹需要在时间约束的前提下在A地从某人处取出,然后在另外一个时间约束下送往B地交给某人。在这个指令过程中我们所看到还是对服务质量的要求:就是需要配送按照客户所下达的指令将包裹准时、准确的取出然后,即时、正确送到收货人手中。那么服务成本呢?

C:有电商背景终端铺设智能快递箱公司,最有代表的如京东自提柜,苏宁易购终端自体柜,还有如日日顺体系的终端智能柜铺设(日日顺更复杂一些,除自体系外,也有明显扩张更大功能范围的趋势),当然也包括电商核心城市的核心区域自建派送体系,如唯品会,1号店,飞牛网等。

对于物流配送的服务成本,单一从一票业务上考虑,其节省的空间并不大,无非就是雇佣更低的人力和使用更低成本的工具而已。但是这样操作不是一个持久的模式。一般而言,物流服务成本的降低和效率的提升可以随着业务量的增加,通过对业务的规模化、集约化来提高效率和降低服务成本。B2C的物流配送就是通过对运单的集约与合并从而降低单票的物流配送成本。

D:生态型线上流量寡头在终端的布局的公司,比较有代表的有两家,如阿里旗下菜鸟驿站,及通过数据,软件,甚至补贴笼络汇集的大批社区及校区自提点。还有其邮政体系的部分合作点。再如百度的百度外送骑士团队,目前其表现形式只做高频外送,因落地队伍自建,不排除未来加入高附加值商品派送,极具想象空间。

但是同城O2O物流配送有着严苛的时效要求,很难像B2C那样,有对运单进行长时间集约的富裕时间,基本上都是要求收到运单后,立刻马上就要安排进行配送。因此,在运单量不密集的情况下,是很难实现运单集合配送。所以O2O物流配送有三种基本的业务实现方式,而且是分阶段的:

E:广泛存在于各类终端社区万千创业者小微店代收派快递及电商包裹,他们相对独立,且规模不大,个自无关联,也不接受收编。

1.第一阶段,点对点直送:这是业务建立初期,因为业务量还很少,但是必须保证客户订单在按照客户要求的情况下进行交付,就必须付出代价进行一单一送。否则对客户的基本服务都保证不了,就不会有下次的运单。

F:既提供给其他第三方派发电商包裹及快递完整解决方案及成熟产品和业务运营模式,且有不断细分的网点扩张及运营模式的公司,比如递易智能,全时科技等。

2.第二阶段,合单配送。在业务量开始有一定的规模,这个时候也许有两个或两个以上的运单可以进行同线路合并。合单有两种方式:

G:当然还有纯快递企业自己组建公司,如丰巢,蜂网,或直接铺设智能快递箱的类型,如顺丰HIBOX。当然所有快递公司四通一达,全峰,宅急送,如风达,天天,国通等等也不断在扩充自己的地面队伍。

①起始点合单;起始点合单好理解,在餐饮配送中,尤其是校园的餐饮配送。同一个馆子在相同的时间段送同一栋校园楼的单量是非常之大。这种合并也是相对较简单,比如麦当劳就有这样的规则:在连续5分钟内的同线路订单是需要合并配送。对于这种合并,其实就是基于一段时间、同线路或者同方向的运单按照管理者制定的规则进行配送合并,难度不大。

以上七大类别构建了终端电商包裹,及快递派送的终端体系,这是“我们”的绝大部分内涵。

②配送员执行任务中进行插单合并:这种合并难度就比较高了,它要求配送员在配送途中,系统后台根据配送员行进的方向和当前位置,结合配送当前运单的服务要求以及被插入的运单的服务进行综合平衡,然后即时调度配送员进行临时任务插入,并协调配送员进行配送。这对于调度平台的即时调度算法要求非常之高。

二:为什么会有“我们” ?

当然,在合单配送中,并不是每个运单都可以被合并的,对于不能被合并的运单,我们同样还是需要安排配送员进行点对点的直送。

1:因为终端用户的与日巨增的网上网上订单需求,这是客观,真实,未来5年无法逆转的根源,这直接导致了终端配送的巨大瓶颈,单纯的快递公司,或电商自建根本无法解决,所以部分智能化解决,全社会在社区的各种闲散资源综合利用来分担,这符合潮流,也符合国家政策。

3.第三阶段,取送分离,交叉配送。取送分离交叉配送就是当运单量非常大的时候,我们可以建立取送分离的交叉配送点,在一个实体站点进行运单的归拢和合并,以谋求更大效率的提升。在这种模式下就非常类似于B2C,各个方向的运单通过小的分拣中心进行了线路的归拢合并,在这种情况下,合单效率就会随着业务规模的上升而上升,进入工业化的流水线作业模式。

2:线上公司,或电商为提升自己用户的体验,在投递速递,妥投,及面对面客户服务上不满意于现有服务,有个性化服务要求,所以自建,或规范,管控终端方式加盟。

这三种方式是O2O业务中点对点物流的三种基本操作模式和操作原理,三种模式的选择是完全依据单量密度而定。根据单量密度的分布,可以在不同时间,不同的地域范围采用不同的运作模式,其核心就是尽量提升配送员的业务单量,目的是降低单件的配送成本。因为在O2O的配送中,如果仅是点对点配送,一个配送员一天的操作能力也就是30到40单/天,平均每单的配送成本就是6到8元。这可比B2C配送最后一公里的配送成本高多了,那么如何降低每单的配送成本呢?除了通过技术并单以外,也许我们还可以进行共享众包,用别人的边际成本来做O2O的物流配送。

3:把终端和最终用户的进距离交互机会,看做未来线下流量转换成线上流量的巨大新端口作为核心为目地的。(至于是做C2B商业应用,或金融,或其它面对面服务,甚至于社区化社交等都涵盖其中了。)

O2O物流的具体实现

这是笔者分析的目前终端配送现状,及格局产生的惟一三个因素。

在具体实现O2O物流运作上,有两种不同的模式:自建和众包。

三:这样问题就很清楚了

1.自建就是配送员的招募和雇佣都是自己团队来操作,好处是员工因为有人事关系,在管理上和服务上完全由自己操控。所以一般都认为服务质量是可以得到保障的。而所带来的不利就是必须要养人。招人难、成本太高。目前采用这种模式有趣活美食送、到家美食汇、Dmall等。

A:假如是作为快递,电商包裹末端配送瓶颈来看待或电商公司为提升自己用户体验。A、B、E、F类型有力的补充了C、D、G类型的终端短板。这两者是合作,互补关系。而A、B、E、F相互间,C、D、G相互间为市场份额会激烈竞争。

2.众包是共享经济的一种实践方式,自己不养或者少养全职配送员,更多的发展社会人员进入到自己的业务体系。把尽可能多的订单交由这些社会众包配送员去完成。这种方式的好处就是利用社会人力资源,可以尽可能的降低物流配送成本,因为理论上社会人力资源是海量的。而坏处就在于服务质量不可控,尤其是在异常天气和异常量的订单情况下,社会众包配送员不能及时响应服务。目前采用众包的方式进行物流业务运作有:达达、饿了么、以及京东到家等。

B:假如把终端布局当做未来线下流量转化线上的最终端口,那么A、B、C、D、E、F、G所有类型间都有激烈竞争。

O2O物流采用众包方式其实基于成本和服务的平衡和妥协。如果采用自建,无论如何操作,招人和单件配送成本的降低能力都远弱于众包的业务模式。而众包的弱点在于:众包模式下的服务质量是否可以达到自建的水准?

所以当前流行在媒体的各种简单归类的所谓对抗,激战都是片面,甚至是谬误。

O2O众包物流到底应该如何管理?

篇幅问题,笔者的简单结论:

O2O众包物流对所有的从业者都是全新的业务模式,即使是在中国最早实施众包物流的人人快递也是从2013年才开始的。但是人人快递也许是起了一个大早却赶了一个晚集,我认为他们在业务实践的过程中,并没有找到最好的发展路径。至于后期之秀达达是否一定就是成功者,目前也很难预料。达达的服务水平在业内也是褒贬不一。所以O2O众包物流到目前为止还没有一个可以说的上成功的案例可以参考。我也只是从我一年以来的具体从业经验和物流理论上进行分析和说明:

第一:终端派送第三方网点格局一定是百花齐放,百家争鸣的。

1.O2O众包物流应该是扁平化管理,而不是“树形”分级模式。O2O众包物流管理模式应该绝然不同B2C物流的管理模式。如前面所述B2C物流是通过放长时间段将原本离散的订单汇聚成订单流,将离散进行规模化和连续化,然后有DC到站,站到用户的方式进行业务配送。这种业务运作原本就是一个“树形”模式,所以在管理上采用传统的“金字塔”方式是完全合适的。上层设置管理中心,下面设置站长,一个站长管理20个左右的配送员,然后将每天的运单按照固定的线路进行巡游配送。但是在O2O模式下,上游的订单就是离散的,在开始的时候集单概率很低,所以配送也必须是离散、点对点的。在O2O物流操作中,即使设立站,在第一阶段和第二阶段的时候,这个站也不是一个支持业务运作的地方,而是后勤支持功能。因此在O2O物流管理中是完全不适合用”金字塔型”来管理,即设置什么网格,分区的管理模式。O2O物流天然就是一个扁平结构,需要通过扁平、信息透明管理的方式进行监控和运作。重要的是在扁平的管理模式下,层层设置的管理人员岗位就可以取消掉了。这样可以节约一大笔人力成本。

第二:这是一个全新的行业,全新的领域,任何以挟线上货源,或挟手中快递为思维导向的终端布局会遭遇强大阻力和困难,胜算较小,因为区域性,离散需求,多层次服务无法被一通思维所满足。

2.O2O众包物流的服务质量不是强制管理得来的,而应该训练、培训、用户评价反馈过滤出来的。在”树形”的管理模式下,一般都是采用强制管理模式,分层分人强盯强守。但是在众包物流里面,快递员除了和平台有经济利益关系之外,在管理隶属上是完全没有瓜葛的。从法律关系上而言,只有众包配送员抢了单,才开始与平台有事实行为上的协议达成,相当于众包配送员承诺了这票商品将由他对物流平台负责:准时、安全的交付给收货人,配送员同时也接受平台承诺的价格和服务要求条款。仅在此操作执行期间,众包配送员才和物流众包平台有经济合作关系。至于众包配送员何时上班、何时不干,平台除了进行经济利诱之外,其它的处罚考核手段都是无效的,但是好在众包物流并不是一个需要高技能的操作。任何人都可以参与到其中。如果有合适的利益收益,众包配送员为什么就不能以此为职业呢?问题是如何保证众包配送员获取足够的收益?

第三:纯第三方胜算较大,其中,智能化率高的第三方有更高胜率率,如果是全国性布局,在智能制造,物联网,移动互联网结合度高,且先发优势是最大门槛。

3.应该用市场的逻辑、价格作为杠杆进行经济利益刺激以确保有足够的众包配送员群体、以及保障配送员有合理的收益。平台用众包业务模式目的是在保证物流服务质量的前提下可以节约配送成本;而满足服务质量的基础必须要有适量的众包配送员群体;而留住适量的众包配送员群体是众包配送员可以获得合理的业务收入。这个收入的最大化和平台所期待的成本节约就构成了一个经济博弈模型。而这个博弈模型的调节参数,就是每个包裹对外的价格和服务质量。而中间使得双方都可以共赢的就是并单。

第四:专注的区域龙头,或细分龙头,以及那些小而美的具有本地特色的可以快速响应提供个性化服务的企业都能较好存活。

至于其它的一些运作细节,比如走冤枉路、送错地方、行为不规矩等,这些可以通过培训和业务运作的熟练逐步完善和建立起来。另外如果有足够的利益刺激,还可以通过评价的反馈机制进行逐步的淘汰和剔除不符合规范的众包配送员。貌似众包的管理方式是比较简单,但是要是想把众包物流管理运作的好,其实里面有很多的技术含量。但是,在O2O业务里面如果没有商流O2O的物流也将不会存在。

第五:纯依赖软件应用想在终端胜出是错误的观念,最终会失败。

没有O2O商流就没有O2O物流

这一领域会有许多优秀企业胜出,目前属于混战阶段,市场庞大,而网点数量越多,平台开放度越高这种企业所占市场份额越高。

很多创业者和投资方非常羡慕达达,因为达达于2014年5月份获得红杉的投资,同年7月份注册公司,到2015年7月份居然就获得DST1亿美元的C轮投资,公司估值6亿美元,这种增长简直就是坐上了火箭。但是,同时我们也发现达达的最大业务合作伙伴饿了么在2015年8月份发布了自己的开放物流体系计划。这是继百度外卖、京东到家,第三个大型O2O平台开始着手建设自己的物流众包平台。而近一年以来很多小的物流公司老板咨询我:他们在当地做一个O2O物流配送企业如何?他们在憧憬O2O浪潮中也许将会出现如同在B2C业务下众多的第三方物流公司。但是这只是幻想:

时间所限,更多行业思考逐步抽空和兴趣者分享,交流。一次性成文,表述不完善之处多多包涵。谢谢!

1.见识过京东B2C物流自建成功的范例之后,在O2O领域里面没有人讨论O2O物流配送到底应该是自建还是外包。而是纠结到底应该是自建还是众包。无论是自建还是众包,物流业务的管控一定要控制在O2O业务方自己的手里。

2.O2O业务的关键就是在于物流。当前O2O业务能给消费者的价值体现只能在服务的便利性上时。如果自己再不做物流的服务管控,唯一的价值体现交给了第三方,那么平台还有什么价值存在?

3.众包是不可能针对于第三方的物流公司。无论平台方说的多么动听,只要O2O物流采用的众包模式(自建更不可能和第三方合作),对于参与的第三方就是天然的去组织化。因为只要有第三方组织参与其中,就会有成本开支,并且O2O众包物流就是需要一个扁平的组织管理模式。当然,如果在某种情况下,可以实现临时的共赢也未尝不可的参与O2O物流业务当中。

因此,那些拥有O2O业务订单的平台,无论大小基本上都在谋求自己管控物流。而一旦这些平台开始拓展自己的物流业务管控平台,达达作为一个第三方O2O物流配送平台还能存在吗?因为运单不会再通过API放出来的,如果都没有业务了,平台下面汇聚的20万众包物流配送大军还能什么方法聚合他们呢?这也就是为什么达达也在试图进军城市仓业务的根本原因。

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